"We slept (…) it will be bloody! "——彼得·梅滕斯（Peter Mertens），奧迪、大眾、沃爾沃、佛吉亞和捷豹路虎的前董事會成員，于2020年6月說

最近一篇涉及前奧迪研發(fā)負責人兼董事會成員彼得·梅滕斯（Peter Mertens）的文章很火。他再度證實了這一輪行業(yè)變革發(fā)展至今形成的沖擊，也讓我們更有機會看到變革的下半場的大方向：智能化才是一切問題的核心，而且只有有了智能化，才有后面更具可玩性的數(shù)字化運營問題。傳統(tǒng)車企如何迎接智能化才是最大挑戰(zhàn)。感謝侯社長把這篇文章翻譯成了中文，在稍加一段我自己的評價之后，我將附上侯社長的譯稿以及原文鏈接。

目前電動車的市場依然停留在百萬量級，而智能車的潛在市場至少已經(jīng)到了千萬量級。盡管我們對什么是智能車這個問題還沒有特別統(tǒng)一的答案，但用戶對智能車的憧憬以及對智能化以后進一步滿足自己美好用車生活的向往已經(jīng)是再明顯不過了。這種需求甚至沒有太多階層差異，也沒有明顯的教育背景差異，就像當年的智能手機一樣，要更換新手機幾乎是整個市場一起行動起來的（雖然也有一個過程，但這個過程足夠短，短到讓諾基亞們沒有喘息之機）。顯然，如果不為智能化做好準備，我們的傳統(tǒng)車企都會重蹈當年諾基亞的覆轍。就像當年諾基亞的開發(fā)人員認為前兩代蘋果手機存在幾處致命缺陷，比如待機時間短（真的只有諾基亞的1/10），通話質(zhì)量不穩(wěn)定（這可是電話的核心價值?。。┑?。至少來自傳統(tǒng)車企的研發(fā)人員依然有很大比例認為Tesla的產(chǎn)品不足為患。顯然他們沒有看到哪些地方發(fā)生了真正的變化，或者在看到這些變化之前，他們的眼睛還是習慣性地盯在車身接縫大小之類的無聊問題上。

引文當中有一個比喻很形象，他把車企的各個系統(tǒng)比喻成了章魚的8個手臂，如果單看每個手臂，他們都是各自獨立進化到極致的產(chǎn)物。但放在一起他們還沒有將8個手臂協(xié)同的潛能真正釋放出來。與這個比喻類似，我在月底即將初版的新書《體驗驅(qū)動變革》中把傳統(tǒng)車企的研發(fā)組織模式定義為一種慣性系統(tǒng)，他實際上相當于在實體流水線之外的另一條流水線。由于汽車涉及到的上下游太復(fù)雜了，為了降低研發(fā)組織難度，提高研發(fā)效率，這個系統(tǒng)最終的做法就是“分地盤”，按系統(tǒng)、按總成進行切分。然后基于這種劃分，OEM以及各家供應(yīng)商逐步找到了自己的定位和邊界。慢慢地，他們習慣于在自己的勢力范圍內(nèi)把構(gòu)建一個個相對完整但又相對封閉的系統(tǒng)。幾乎每個系統(tǒng)都有獨立的感知、決策和執(zhí)行能力。

簡而言之，在過去大半個世紀的歷史當中，去中心化的研發(fā)組織模式和產(chǎn)品架構(gòu)模式統(tǒng)治了汽車行業(yè)。當時使用這種模式確實大大提升了整個體系的運行效率，并且降低了成本。但如今到了智能車時代，這種模式不僅不會降低成本（事實上各種獨立系統(tǒng)必然會帶來大量冗余），還無法幫助車企達到真正的智能化（顯然，智能化不僅僅是一個車機）。我們必須用一套新的理念，新的組織模式去迎接這種變化帶來的機會。

在《體驗驅(qū)動變革》中，我把對用戶體驗的管理作為構(gòu)建這個新理念的基石。至于新的組織模式，他必須由一套新的可以描述智能車的語言或者法典來驅(qū)動。從體驗出發(fā)，我們認為場景化的功能描述最有機會把未來的汽車描述清楚、準確。有了這個前提，我們才能定義更加準確的目標，并且讓團隊上下對這個目標達成一致的理解。

此外，我們認為穿越變革周期，目標管理的意義遠遠大于過程管理。換言之，今天車企的大多數(shù)過程管理工具都已經(jīng)是上一個時代的產(chǎn)物了。套用“腐朽”的過程管理工具去迎戰(zhàn)行業(yè)變革，這個結(jié)果是可想而知的。

也是基于上述理解，我越來越認為當下甚是流行的“軟件定義汽車”或“軟件定義硬件”這種說法并不準確，這也是我與引用的這篇文章觀點不一致的地方。當然，站在大眾集團內(nèi)部的視角，PeterMertens確實是苦于他們沒有幾個“碼農(nóng)統(tǒng)領(lǐng)”，所以他最大聲喊出來的一定是自己最大的痛點。但這種痛點并不一定是變革的根本。實際上“功能定義汽車”會更加確切一些，他強調(diào)的是更加目標導(dǎo)向的思路。

最后，給大家分享一下此前我對大眾集團成立一個近萬人的軟件公司的評價：對于一家年產(chǎn)銷超千萬輛，擁有幾十萬人的公司。如果他們對外宣布要投資10億歐元左右，招募百十來號人迎接變革，換你你信嗎？雖然引文當中也承認，如今ID.3的軟件問題，100個，甚至可能只是50個經(jīng)驗豐富的軟件工程師就搞定了（多出來那9000多人最大的工作可能就是給其他人制造麻煩）。但是背靠這么一個巨無霸的企業(yè)，再考慮到他的董事會背景以及對資本市場的某種造話題的訴求，在經(jīng)歷變革的時候，很多事情搞走形了也不難理解。

最后，還是回到兩周前的那篇文章，組織不敏捷，一切全扯淡！

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以下是侯社長對Peter Mertens原文的譯稿：（附原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/7rLTRIJBny7HS_gVUSLyKA）

我寫這篇充滿了憤怒 - 作為一個在德國汽車工業(yè)從業(yè)的德國人。

章魚是海洋中最迷人和最聰明的動物之一?？茖W(xué)家們預(yù)測，如果他們沒有在新生代出生后那么早就死去，由于他們的學(xué)習能力，他們將是“海洋中的人類”，在海洋中一樣統(tǒng)治著所有其他大小的海洋動物，就像我們?nèi)祟愒陉懙厣弦粯印?br />
一只章魚有8個手臂，因此名稱以“octo”開頭，每個手臂都有自己的小腦子來管理該手臂。這8個小腦子，與中央大腦進行通訊。科學(xué)家尚未弄清這一切如何運作，以及為什么它們的這些手臂不會互相擋住。

當前汽車行業(yè) - 這些試圖開發(fā)“具有競爭力的純電動汽車”的OEM們 - 面臨著完全相同的挑戰(zhàn)，但進展并不樂觀。他們的“手臂”仍在按照自己的方向行動，沒有協(xié)調(diào)，并且很快耗盡了車輛中的可用能量。

傳統(tǒng)上，在最近的幾十年中，自從軟件開始統(tǒng)治著我們生活中越來越多的設(shè)備，每個小的汽車子系統(tǒng)都獲得了專用的芯片 / 軟件 / 或者處理器，但是汽車的各個部分仍然無法互相通信。這就是過去40年來該行業(yè)的發(fā)展方式。

如果你將章魚的手臂，視作汽車中不同的功能和子系統(tǒng)的話，你會發(fā)現(xiàn)，每個子系統(tǒng)都已經(jīng)被充分定義明確，并且因為ICE（內(nèi)燃機）行業(yè)已經(jīng)充分成熟，真正的創(chuàng)新已經(jīng)不再出現(xiàn)了。這些每個子系統(tǒng)都已外包給了提供更好，更快，更低成本的供應(yīng)商。如今，90%的大眾集團軟件是外包的 - 真正的雙贏局面。歡迎來到“垂直整合度”與“創(chuàng)新步伐”雙低的世界。

如果你正在駕駛一臺從這些傳統(tǒng)汽車制造商制造出來的汽車的話，大概現(xiàn)在有幾百個芯片，各自獨立地管理這一個非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。但是這些都沒有整合過，或者是集中控制過。成千上萬的供應(yīng)商參與其中，有時候聯(lián)合工作，有時候獨立工作。共同點是，所有子系統(tǒng)都只在自己的小盒子中工作，并且不與中央計算機- 或者我們類比一下，這些胳膊不與章魚的中央大腦進行溝通。

在特斯拉發(fā)布首款BEV之前，汽車行業(yè)是個不被打擾的世界。特斯拉是第一家發(fā)布客制化設(shè)計（Custom designed）汽車的公司 - 他們的汽車由一個中央處理器，高度垂直整合并管理著所有核心和邊緣功能。你從外面看不到它，這就是為什么人們?nèi)匀徊幻靼滋厮估瓰楹稳绱伺c眾不同的原因 - 這些人往往只能在踩下加速踏板的時候認識到他的與眾不同。

這種設(shè)計使特斯拉可以通過新軟件神奇地改變汽車的駕駛性能，續(xù)駛里程或加速能力，就像哈利·波特用手中的魔杖并念出魔咒一樣，這些功能通過云端，神奇地飛入你的車中。它降低了成本，使您的車輛更安全，并給你新的功能，提高效率，這一切都來自于某個人按下了位于美國特斯拉弗里蒙特工廠的一個按鈕。

特斯拉改變了汽車業(yè)務(wù)的規(guī)則，他們使用一種稱為“軟件”的工具來做到這一切。

為了應(yīng)對挑戰(zhàn)者，當前的汽車工業(yè)激活了其最擅長的 - 供應(yīng)商基礎(chǔ)。汽車制造商詢問了成千上萬的供應(yīng)商是否可以開發(fā)出類似的產(chǎn)品，供應(yīng)商令人信服地證實“是的，我們可以”，卻不知道自己承諾了什么。10年后，汽車行業(yè)最大，最出色的研發(fā)部門揭曉了一臺甚至還沒接近2012年特斯拉Model S的汽車。

前奧迪研發(fā)負責人兼董事會成員彼得·梅滕斯（Peter Mertens）于2020年6月說：“我實話實說 - 站在我個人的觀點上，我們其實一直睡到了現(xiàn)在的狀態(tài)，而且不僅是汽車行業(yè)，尤其是供應(yīng)商。”他補充說：“我做了錯誤的決定。我們太信任供應(yīng)商會以某種方式實現(xiàn)它。”

十年來，供應(yīng)商基礎(chǔ)不斷改進，并將其子系統(tǒng)整合到車輛的現(xiàn)有IT和軟件基礎(chǔ)架構(gòu)中，聲稱只要努力，十年內(nèi)，他們就可以制造出集成的數(shù)字化汽車 - 并實現(xiàn)特斯拉所能實現(xiàn)的。德國汽車行業(yè)的高層管理人員決定用來自ICE時代的力量，與現(xiàn)有或新供應(yīng)商合作，以實現(xiàn)這一目標。

供應(yīng)商從子系統(tǒng)入手開發(fā)，而沒有使用圍繞“定制芯片與技術(shù)”的集成軟件架構(gòu)開始全新的全新設(shè)計。他們的理由很簡單：收入和利潤。恭喜，親愛的汽車經(jīng)理們，您剛剛請吸血鬼來管理您的血庫。

至少在那個時候，我希望汽車行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人們能夠意識到，他們問錯人了 - 他們的供應(yīng)商不是能解決他們問題的人。

今天，所有這些經(jīng)理人都離開了，但他們的繼任者仍然不敢，或不知道如何與過去割裂，并開始一場革命。取而代之的是，他們繼續(xù)采用緩慢的進化方法 - 但他們其實并沒有時間。時間是當今汽車業(yè)最寶貴和有限的資產(chǎn)。這是無法用汽車業(yè)擁有的全部金錢購買的資產(chǎn)。你不可能通過投入金錢和資源來解決軟件問題。

大眾汽車集團首席執(zhí)行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）就在2020年6月：“要達到領(lǐng)先地位，我們要達到必要的軟件專業(yè)知識水平還需要很多年。”

“即使到了今天，也幾乎也沒有一行軟件代碼是來自于我們自己。”

沒有軟件，你將失去作為“面向消費者”的公司，所擁有的最寶貴的資產(chǎn)：與客戶的聯(lián)系。

沒有軟件，你將失去數(shù)字時代的黃金，即客戶數(shù)據(jù)。

沒有軟件，你的公司大概就是個組裝低利潤的金屬盒子的公司 - 并且這個低利潤的金屬盒子，是個毫無價值的普通商品。

我在軟件行業(yè)工作了20年，我可以確認軟件不是魔術(shù)，而是科技。要管理軟件，你需要軟件工程師和軟件化的組織機構(gòu)。如果你期望用硬件組織中的硬件經(jīng)理管理您的軟件，這是不會成功的。

10年過去了，在現(xiàn)有行業(yè)未能為其BEV開發(fā)有效的IT和軟件操作系統(tǒng)后，他們?nèi)匀恢貜?fù)著同樣的錯誤 - 將對他們的成功，利潤和未來至關(guān)重要的技術(shù)一份份地外包。

知道如何開發(fā)ICE車輛，并在硬件領(lǐng)域取得成功的汽車管理人員已經(jīng)并且仍然負責e-tron，Taycan，EQC，ID.3的軟件組織機構(gòu)，甚至包括這些公司的未來概念BEV。德國汽車工業(yè)將最關(guān)鍵的新產(chǎn)品（這些將決定他們是否能在未來，以公司的身份繼續(xù)生存下去）提供給對最關(guān)鍵部分（即軟件）缺乏經(jīng)驗和知識的經(jīng)理。

大眾汽車集團試圖在一個新的部門里，集中10,000個IT資源來解決ID.3的軟件問題 - 但實際上100個（甚至50個）優(yōu)秀的軟件工程師就可以了。這就是不了解軟件所導(dǎo)致的愚蠢。

由于高爾夫8和ID.3的軟件問題，赫伯特·迪斯（Herbert Diess）失去了重要的大眾品牌首席執(zhí)行官職位。更多的經(jīng)理將失去責任，因為很明顯他們不知道自己在做什么。

由于他們的未來取決于軟件（無論是服務(wù)，價值還是利潤），因此該軟件部門必須擁有公司中最強大的權(quán)力。大眾董事會上的軟件代表已于2019年晉升，處于弱勢地位，沒有力量和影響力。如果一家公司的主要利潤沒有在決策委員會中占有一席之地，那么該如何成功？

這些經(jīng)理在他們整個生涯中，從未編寫過一行代碼，或者壓根一點都不懂。但他們現(xiàn)在正在未來最大的利潤的“車輛軟件”方面做著各種決策。在軟件行業(yè)中，利潤率達到80-90％的情況并不罕見，而汽車行業(yè)的利潤率只有幾個百分點。這些人甚至不了解當前的基本軟件語言，也不了解這對成功代表什么，也沒法評價代碼的好壞 - 但他們正在決策著重大問題。他們甚至都不理解軟件工程師向他們解釋的問題是什么。他們不了解問題在哪，因此也更不可能解決這些。

德國汽車行業(yè)的高級管理人員總是自豪地表示，他們“血液中充滿了汽油”（例如過去的皮耶西或文德恩，以及今天的所有其他人）。這被視為符合擔任該最高管理職位的條件。但是，由于BEV的電動世界不再使用汽油，并且電池和代碼是關(guān)鍵的資質(zhì)認證標準，它們真正適合他們所扮演的角色嗎？

他們的血液中有電和密碼嗎？他們沒有，因此并不不合格，因為他們不了解軟件，電池或電動傳動系統(tǒng)。如果他們了解，為什么會做出令人失望的電動汽車？

如果在舊的ICE世界中，高級管理人員在其職業(yè)生涯開始時，是一名模具工人或類似職位，那么今天，使用相同的標準，頂級管理者的職業(yè)生涯應(yīng)該從Coder開始。如果你不了解你的組織所做的工作，那么不僅你過時了，而且你還會給公司的未來帶來風險。

在我寫完這篇文章后，赫伯特·迪斯（Herbert Diess）因高爾夫8和ID 3的軟件災(zāi)難而辭去了大眾汽車CEO的職務(wù)，但是新任CEO會發(fā)生什么變化？Brandstätter懂軟件嗎？他們是否根據(jù)軟件或電池專業(yè)知識來決定新任CEO？

明天與大眾，奧迪，保時捷，寶馬和戴姆勒的所有高級管理人員進行工作評估，并請他們編寫小型游戲或簡單但有效的病毒。如果他們不能這樣做，請立即解雇他們，因為他們不適合這份工作。剩下多少？

這聽起來像是一項激進的措施，但是冒著失去數(shù)千個工作崗位的風險不是更激進嗎，因為高層管理人員無能，甚至連公司價值的基礎(chǔ)來源都無法理解？

為什么德國汽車制造商的首席執(zhí)行官們不能夠做 和現(xiàn)年已經(jīng)的成立12年的特斯拉首席執(zhí)行官在1984年做的事情呢？如果您是德國汽車公司的首席執(zhí)行官：“尊敬的首席執(zhí)行官，這是您的挑戰(zhàn)者！你作為一個成年人，可以做同樣的事情并證明你懂這件事嗎？”

https://blastar-1984.appspot.com

1984年，年僅12歲的埃隆·馬斯克（Elon Musk）編出了BlaStar。

作為上述公司之一的股東，你希望下屬的經(jīng)理們了解他們的業(yè)務(wù)。我認為這是一個基礎(chǔ)，合理和基本的要求。股東們理解并認為特斯拉已經(jīng)成為世界上最有價值的汽車制造商，高于大眾，寶馬和戴姆勒的總和。原因之一是反映在未來利潤中的軟件專有技術(shù)，而利潤就是公司的估值。

剩下的選擇很簡單，你可以更換高層人員 - 讓那些懂這些業(yè)務(wù)的人來，或者你失去所有的東西。

彼得·梅滕斯（Peter Mertens），奧迪、大眾、沃爾沃、佛吉亞和捷豹路虎的前董事會成員，

于2020年6月說：

“We slept (…) it will be bloody! ”